放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就(jiù)會(huì)“

人才建設是組織發(fā)展的重要環節，有人說(shuō)現代企業間的競争就(jiù)是人才的競争，可見人才培養的重要性。但現實中很多主管領導認爲人才培養工作隻是人力資源部門的分内之事(shì)，與自己“八竿子打不著(zhe)”，這(zhè)是及其錯誤的——在人才的發(fā)掘、培養及應用上，各個閘口主管的責任其實更重，作用更直接。但由于思想上認識不夠，很多主管在實際工作中經(jīng)常犯兩(liǎng)個錯誤：放任和抛棄。

一、不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就(jiù)會(huì)“自流”

一些主管領導表面(miàn)上說(shuō)對(duì)部下信任，把工作交給下面(miàn)之後(hòu)就(jiù)置之不理，任其放手發(fā)揮。到最後(hòu)自己的“充分信任”卻換來下屬的抱怨和不信任，甚至導緻工作腰折流産。其實，放任是最大的不信任，沒(méi)有檢查和監督的盲目“信任”實際上是該主管失職渎職的遮羞布，而這(zhè)正是造成(chéng)人才埋沒(méi)或流失的罪魁禍首。因爲人一旦被(bèi)“放任”，就(jiù)會(huì)“自流”。

特别是在遇到重大難題或者是重大任務的時(shí)候，人往往會(huì)猶豫退縮，這(zhè)時(shí)候領導一定要向(xiàng)前推動，一定要介入得很細緻，不能(néng)放任下屬。比如研發(fā)時(shí)，我每天都(dōu)要去一線車間好(hǎo)幾趟，來确認之前定下的方案進(jìn)展到哪一步了，遇到哪些問題；有時(shí)候出差在外，再累也要跟幾個負責人電話溝通，聽彙報，提建議。這(zhè)麼(me)頻繁的幹涉，表面(miàn)上看是對(duì)自己下屬的“不信任”，其實恰好(hǎo)相反，我絕對(duì)相信我的團隊能(néng)完成(chéng)工作——事(shì)實上他們也經(jīng)常超額完成(chéng)。我之所以這(zhè)樣(yàng)，一是分享他們階段性成(chéng)果的喜悅，我很享受這(zhè)個過(guò)程；二是及時(shí)發(fā)現過(guò)程中的問題或者新的創新點，馬上優化，既節約時(shí)間，又少走彎路。

二、不抛棄：用人所長(cháng)，補人所短，鐵打的營盤也可以有不流水的兵

優秀的領導者通常用人所長(cháng)，補人所短。任何人都(dōu)有優點，也有弱點，如果主管隻看到員工的弱點，將(jiāng)其抛棄，那這(zhè)樣(yàng)的領導是“名符其實的人才殺手”;如果主管“隻用長(cháng)不補短”，這(zhè)樣(yàng)的領導是“慢性人才殺手”，因爲忽視下屬的弱點，放任不管，這(zhè)些弱點很可能(néng)變成(chéng)“緻命傷”，最終也會(huì)毀了這(zhè)個人才。同時(shí)，“隻用長(cháng)不補短”會(huì)讓下級認爲自己在公司隻有輸出，沒(méi)有成(chéng)長(cháng)，内心失衡也會(huì)流失。

“鐵打的營盤流水的兵”，很多領導苦惱人員流失。其實，補短才能(néng)抓住員工的心。因爲最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面(miàn)對(duì)自己。他知道(dào)自己哪些地方不行，但又不好(hǎo)意思直接說(shuō)出來，此時(shí)就(jiù)會(huì)迷茫、糾結，急需有人幫他，甚至逼他。比如戒毒者，他知道(dào)吸毒不好(hǎo)，肯定是希望别人逼他把自己吸毒的惡習改過(guò)來。如果此時(shí)該擔責任的人不擔，戒毒者的心裡(lǐ)一定會(huì)恨他，但又說(shuō)不出來，因爲吸毒是他自己的壞毛病，戒毒也是他自己的事(shì)，怎麼(me)好(hǎo)意思張口要别人管。

員工也經(jīng)常會(huì)對(duì)自己的弱點感到自卑，他們也覺得有危機，但不敢公開(kāi)說(shuō)出來。所以，逼著(zhe)他們改正壞習慣，補足他們的弱點，是每位管理者的責任。如果一個領導讓下屬覺得你不僅不抛棄他們，反而跟著(zhe)你可以改正他們自己的不足，他們定會(huì)自信滿滿，迸發(fā)出難以想象的工作激情。這(zhè)樣(yàng)的領導才能(néng)真正帶好(hǎo)兵，才能(néng)真正讓團隊有凝聚力，棒打不散。

三、要帶頭，領導示範往往事(shì)半功倍

所謂上行下效，很多時(shí)候一項工作能(néng)否推動要看主管的親身示範，“幹部”如果隻說(shuō)而“不幹”，那整個團隊工作風氣肯定好(hǎo)不到哪去。這(zhè)些年創業經(jīng)曆，我一直提倡“一線文化”，“脫掉西裝穿上工裝”，才能(néng)事(shì)半功倍。比如，皇明公司倡導節約公司每一分錢，要執行徹底，最好(hǎo)的辦法就(jiù)是老闆帶頭做，我每次出差，自己從不住星級酒店，也舍不得坐頭等艙，除非主辦方包差旅食宿，我記得我第一次坐飛機頭等艙是當年聯合國(guó)邀請我去講課的時(shí)候，那還(hái)是對(duì)方給預定的。我平時(shí)出差都(dōu)就(jiù)近住快捷酒店，比如七天、如家等等，所以當老闆都(dōu)這(zhè)麼(me)節儉時(shí)，我們下面(miàn)的業務人員還(hái)怎麼(me)好(hǎo)意思鋪張浪費?

另外，領導帶頭往往會(huì)給下屬信心，因爲你是他們的“主心骨”，這(zhè)種(zhǒng)作用是非常強大的。

四、要拍闆，而不拍馬

當領導要敢于拍闆，要會(huì)拍闆，拍得對(duì)才能(néng)拍得硬，拍的準才能(néng)拍得響。

現在很多主管不敢拍闆，怕擔責任，溜須拍馬倒是很有一套，這(zhè)堅決不行!主管不要拍馬要拍闆!

五、要欣賞，但标準不能(néng)低

要欣賞自己的下屬，他們有自己的優點，但是不能(néng)以此而降低對(duì)他們的要求，嚴格高标準既是對(duì)自己工作負責，也是對(duì)下屬的成(chéng)長(cháng)負責。很多主管誤認爲欣賞下屬和标準嚴格是對(duì)立的，要麼(me)嚴苛要求下屬從不欣賞，要麼(me)隻看到下屬的長(cháng)處，認爲他一好(hǎo)百好(hǎo)，幹脆放任不管，毫無高标準。

實際上，領導的标準低，反映的是領導本身水平低，造成(chéng)對(duì)員工的要求不高。他們不相信自己能(néng)幹高标準的活兒，更不相信下屬也能(néng)幹高标準的工作。但是“人之初，性本上”，每個人都(dōu)希望向(xiàng)上，每個人都(dōu)希望使事(shì)物更美好(hǎo)，高标準要求每位員工，使員工養成(chéng)高标準的習慣，其實對(duì)主管自己也是一種(zhǒng)提升，反過(guò)來也更能(néng)赢得下屬的佩服欣賞。

所以，要在欣賞他人欣賞自己的同時(shí)，嚴格要求他人和自己，隻有這(zhè)樣(yàng)，團隊才有持續的向(xiàng)上力和和諧的向(xiàng)心力，這(zhè)樣(yàng)的領導才是好(hǎo)領導。